News 2 - Harcèlement

 

Au sein du cabinet, nous sommes de plus en plus sollicités pour intervenir pour "des problèmes de harcèlement moral". Appelés généralement en urgence, au moment où la situation est à son paroxysme, il est généralement très difficile d'éviter un changement structurel voir organisationnel pour protéger le salarié victime.

 

Parallèlement, nous recevons un nombre croissant d'appels de salariés en arrêt de travail dont la situation n'a pas toujours été clairement qualifiée et qui sont en demande d'accompagnement psychologique mais également juridique.

 

La question du harcèlement moral est généralement difficile à qualifier tant le contexte qui le laisse germer est parsemé de petits évènements anodins, des disputes de "cour de récré" comme il nous le disent souvent les managers.

 

Il ne s'agit pas de culpabiliser les managers ou les ressources humaines, qui sont généralement atterrés par leur découverte, mais bien plutôt de les accompagner pour faire face à un dysfonctionnement nocif au sein de leur structure.

 

Loin de l'aspect juridique sous-tendu par la désignation du harcèlement moral, il s'agit ici plutôt de réfléchir au moyen de l'identifier rapidement, de le distinguer du conflit de travail et surtout de bâtir des dispositifs de prévention.

 

 

Nous avons été contactés l'an passé pour intervenir suite au suicide d'un salarié au sein d'un grand magasin. Ce salarié faisait partie d'une équipe de 7 personnes dans un service isolé. L'ensemble des coéquipiers étaient atterrés par l'évènement.

 

Progressivement, des conflits violents ont pris du relief au sein du groupe jusqu'à découvrir que le défunt avait été harcelé par quatre de ses collaborateurs et que deux autres étaient encore victimes. Conflit ou harcèlement ? Le vécu des deux salariés nous a permis de faire la distinction. Leurs discours étaient automatisés voir stéréotypés. Ils avaient tous deux des difficultés de sommeil avec des remémorations nocturnes angoissantes. Ils rapportaient des petits évènements "d'agaceries" répétées plusieurs fois par jours. On feignait certains jours de les ignorer, d'autres jours on leur donnait l'impression d'être importants.

 

Enfin, dans le poste de travail, on alternait la privation de tâches ou de matériels à la surcharge de tâches.

Après bilan avec les ressources humaines, nous avons découvert que la plupart des membres de cette équipe avait déjà été victime ou instigateur de harcèlement. L'historique a remonté près de 20 années de changements de postes réguliers pour "isoler la source de conflit".

 

Les changements purement structurels n'ont pas été suffisant pour stopper le processus harcelant. Victimes comme instigateurs avaient intériorisé des schémas comportementaux qui fatalement les plaçaient en risque de "rechute".

La plupart des psychologues qui pratiquent en milieu professionnel sont arrivés à concevoir les formes de harcèlement moral les plus graves comme des processus traumatiques à part entière. Alors que le traumatisme est défini comme la résultante d'un évènement soudain et brutal, le harcèlement moral est un processus répété d'agressions anodines quand elles sont isolées.

 

"Herceler", en terme guerrier désignait les attaques répétées exercées contre la herse d'un château. Il s'agit bien ici de donner de petits "chocs" dans le but de détruire les défenses. Le vécu traumatique n'est alors plus exprimé à travers de l'effroi mais plus généralement par de la culpabilité, une perte totale d'estime de soi et une hypervigilence.

 

Les conflits de travail, quant à eux, se produisent entre deux personnes ou deux groupes mais leurs désaccords ont un objet précis comme des objectifs, des valeurs, des attitudes...

 

 

2002 : Loi de modernisation sociale (modifiée par la loi du 3 janvier 2003).

L.122-49 : Interdiction de répéter un harcèlement moral 

Jurisprudence du 21/06/2006 : Obligation pour l'employeur d'empêcher un harcèlement moral dans son entreprise.

 

 

Ces dernières années ont vu se renforcer le cadre du droit du travail en matière de santé mentale et spécifiquement concernant le harcèlement moral.

 

Il ne s'agit pas, pour les psychologues, de s'emparer d'un "nouveau marché" car l'opportunisme nécessite un haut niveau d'expertise en santé mentale, en traumatologie et en organisationnel mais bien plutôt de dynamiser les actions de prévention des souffrances au travail. Outre la personnalité du harceleur (généralement mise en cause), certains facteurs organisationnels sont propices : intensification du travail, faiblesse ou absence de l'autorité hiérarchique, précarisation des postes de travail. Les ressources humaines doivent également être sensibles à certains aspects culturels propices comme la banalisation ou le déni du harcèlement (il n'est pas rare d'avoir sa "tête de turc", la tolérance aux incivilités ou l'injustice extrême (favoriser un chou-chou plutôt que le travailleur méritant).

 

Ces mêmes facteurs sont également porteurs de stress, de dépression ou encore d'épuisement.Le style de management et l'organisation générale de l'entreprise ont également une incidence. Lorsque les ressources humaines, les infirmeries, les services sociaux ou encore la médecine du travail sont accessibles pour le salarié, il lui est plus aisé de dénoncé un comportement abusif avant qu'il ne devienne un harcèlement. Qu’en est-il des structures plus petites, il est difficile d'en prendre à présent toute la mesure mais il semble évident que sans tiers médiateur, le salarié est davantage exposé.

 

Pour finir, les comportements harcelants sont souvent prodigués à l'insue du harceleur, à savoir, qu'il ne dispose pas toujours de la grille de lecture lui permettant de qualifier son acte (ce qui ne l'excuse pas...) Il est parfois même encouragé par ses pairs voir par sa hiérarchie. Il en est souvent de même pour les comportements stressants. La sensibilisation des managers (qui sont censés ménager leurs salariés) permet généralement de favoriser des prises de conscience et d'inviter à mettre en mot ce qui est habituellement mis en acte.

 

La prévention du harcèlement, comme le ponctue Hirigoyen (3), et nous la rejoignons, n'en passe pas par le simple traitement du problème harceleur-harcelé mais davantage dans une compréhension plus large de l'émergence croissante des souffrances au travail.

 

 

Dans une consultation "souffrance et travail" (5) on a relevé :

 

- 86% des harcelés seraient des femmes.

- 35 % des harcelés se maintiendraient dans leur poste de travail initial.

- 31 % des harcelés seraient licenciés pour inaptitude.

 

Typologie des harcèlements :

- 40% individuel,

- 20% institutionnel,

- 35% stratégique,

- 5% transversal.

 

Durée moyenne des agissements : 22,5 mois.

 

1. Bileheran, A. (2006). Le harcèlement moral. Paris: Armand Colin.

 

2. Deslierres, J-P. (2006). Les harceleurs au travail. Outremont: Québécor.

 

3. Hirigoyen, M-F. (2003). Le harcèlement moral au travail. JIDV.com, 3.

 

4. Prigent, Y (2002) . Expérience d'une consultation spécifique pour victimes de harcèlement moral. Annales Médico-psychologiques, 160. pp 506-511.

 

5. INRS. (2006). Devenir Socio-professionnel de patients en situation de harcèlement présumé. Documents pour le Médecin du Travail, 105. pp 49-59.

 

Associations de victime:

 

- Mots pour Maux au travail: www.multimania.com/xaumtom

- Association Contre le Harcèlement Professionnel: www. ifrance.com/achp